Cómo saber si formas parte de un equipo de alto rendimiento

El afán de superación y trabajar codo con codo por un objetivo común es el punto de partida de estos grupos. Entrenar y potenciar las habilidades de cada uno de sus integrantes es la clave del éxito.

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Sandra Aguilar, Artemi Gavezou, Elena López, Lourdes Mohedano y Alejandra Quereda son unequipo ganador. El pasado 28 de febrero no acapararon las portadas de los medios de comunicación cuando lograron el oro en la Copa del Mundo de Gimnasia Rítmica que se celebró en Finlandia, pero el vídeo de su actuación pronto fue viral en la Red. Todas y cada una de ellas dejaron claro que son un equipo de alto rendimiento (EAR). “Ambición, afán de superación, trabajo en común y la pasión que se pone en lo que se hace son los ingredientes fundamentales para tener éxito”, aseguró Alejandra Quereda, capitana del equipo que, junto con Sandra Aguilar, acudió la semana pasada a la conferencia Comités de Dirección de Alto Rendimiento: del deporte a nuestras empresas. En este encuentro, celebrado en la sede madrileña de IE Business School con motivo de su X Programa de Dirección en CoachingEjecutivo -moderado por María García y Pilar Rojo, directoras de dicho programa-, se habló de cómo crear, liderar y desarrollar a las personas para que un EAR brille con luz propia.

La esencia

Las cualidades son como las piezas de un puzle: tienen que encajar para alcanzar el objetivo

Rosa María Sanz, directora general de recursos de Gas Natural Fenosa, que también asistió a este foro, mencionó el papel del gestor de este equipo en momentos críticos: “No puede transmitir estrés, sí urgencia y aportar seguridad”. En su opinión, el líder “debe ser capaz de verlo todo desde fuera, ver la sencillez y comunicarlo”.

García -también socia directora de Smart Culture- apuesta por las cinco ‘Cs’ que aumentan el rendimiento: “Confianza, complementariedad, comunicación, cooperación y compromiso”. Formar parte de un EAR supone trabajar como una sola persona. Los ingredientes que señala García son imprescindibles, y potenciarlos es una labor tanto de sus miembros como de la persona que adopta el rol de líder. Éste no es un jefe al uso. Es un director. Contribuye con su habilidad al resto, que tiene que aportar experiencia, afán de superación, tenacidad, fuerza o la capacidad para salvar situaciones complicadas. Estas cualidades, que destacaron las dos gimnastas en este encuentro, deben estar identificadas y encajar perfectamente por un objetivo común. Sólo así sabrás si perteneces a un EAR.

Sumar para ganar

Intentar ignorar la empatía y la antipatía puede generar una división en el grupo

Para García, estos grupos son un sistema que suma talento, “que brilla más que la suma de los individuos. Es un equipo conectado intelectual y emocionalmente, cohesionado, con visión compartida y co-responsabilidad”. Añade que, “el punto de partida para identificar el rol conecta directamente con las fortalezas y las motivaciones de cada miembro. Contribuir desde ahí, facilita que aportes la mejor versión de ti mismo”. Genoveva Vera, coachejecutiva experta en liderazgo, añade que un EAR va más allá de trabajar en común, “requiere que sus componentes sean personas con unas cualidades, personales y profesionales, muy definidas y que no poseen muchas personas”. El liderazgo, el objetivo, los conocimientos técnicos, transparencia, creatividad son algunos de los imprescindibles que señala junto con uno más no menos importante: “Celebrar los éxitos y hacer un reconocimiento público. Esto supone un extra de motivación”.

Empatía y antipatía

“La profesionalidad se antepone o convive fuertemente con las relaciones personales”. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, explica así cómo la posible empatía o antipatía entre unos o varios miembros del equipo no puede afectar a la consecución de los objetivos, el fin último que justifica la existencia de un EAR. Para Javier Carril, socio director de Execoach, el primer paso para dejar las emociones a un lado es “la existencia de desconfianza entre las personas que integran el grupo. Confianza para tomar decisiones y equivocarse. Si una persona tiene pudor a manifestar sus opiniones o miedo al conflicto, es un indicativo de que no está en un equipo de alto rendimiento”.

Los hábitos

Asombrar, evitar las sorpresas negativas y la motivación constante son los hábitos de conducta

Resulta evidente que para formar parte de estos EAR -todo un lujo porque son un ejemplo para toda la organización y su trabajo tiene un impacto directo en los resultados de negocio- hay que adquirir ciertos hábitos de conducta. Carril identifica tres: “Asombrarse unos a otros, que consiste en superar las expectativas de tus compañeros, buscar la excelencia y la mejora del equipo; evitar las sorpresas negativas cumpliendo lo que se espera de ti en el plazo previsto, en definitiva, consensuar en el equipo una alianza; y, por último, la motivación constante felicitando y dando ánimos a los compañeros”. Y, en el caso en que la antipatía aflore, Vera afirma que “es función del líder saber gestionarla. Lo que no se debe hacer de ninguna de las maneras es intentar ignorarla: puede generar una división en el equipo por que el resto comience a tomar partido por una u otra de las personas enfrentadas”.

Adiós al ego

Una de las virtudes de un EAR es que tiene la capacidad de expulsar aquello que resulta nocivo para sus objetivos. Los egos, las ambiciones personales y las envidias quedan fuera. Como dice García, “cooperación, más que colaboración. Cooperación quiere decir que los miembros del equipo tienen un objetivo común; colaboración es ayudar al otro a que consiga los suyos. Esto diluye los egos y fomenta la generosidad”.

Cultura corporativa

Conseguir un equipo cohesionado y solidario en el que fluya el talento también tiene mucho que ver con el entorno, en el caso de la empresa con la cultura corporativa. Jericó advierte de que un EAR es “como el talento, es válido en la medida en que aporta a la organización a la que pertenece. Hay que enmarcarlo en la cultura corporativa, si no encaja, crear una spin off para evitar que se contamine de una cultura que puede ser un lastre para su funcionamiento”. García concluye que los EAR “determinan el entorno y generan su propio ecosistema”.

¿Es posible mantener la agilidad y el aprendizaje?

La supervivencia de un equipo de alto rendimiento depende en gran parte de si es posible mantener los niveles de creatividad, agilidad y aprendizaje y, de manera simultánea, conseguir niveles de consistencia, control y alineamiento con los objetivos de la organización. Richard Hackmann, autor de ‘Leading teams’, ha creado un modelo que lleva su nombre y cuyos puntos básicos resumimos a continuación:

  • Un equipo es efectivo si genera productos o servicios aceptables para sus clientes; aumenta
  • con el tiempo su capacidad y cada uno de sus miembros aprende de forma individual.
  • La efectividad se incrementa cuando existe una dirección que impulsa su trabajo, una estructura que facilita el trabajo, un contexto que brinda soporte y una asesoría de alguien experto en equipos.
  • Los equipos reales disponen de una tarea bien definida, tienen límites claros, poseen una autoridad delimitada y sus miembros permanecen estables durante periodos razonables.
  • La autoridad de una persona que determine el trabajo es imprescindible: fijar una dirección sobre el desempeño aporta energía a los miembros del equipo, orienta su atención y acción y compromete sus talentos.

Fuente: http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/desarrollo-carrera/2016/03/17/56eb003aca4741ff188b4644.html

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