3 pasos antes de invertir dinero en tu negocio

“Lo principal siempre es la planificación antes de gastar un solo euro. Y una buena planificación consiste básicamente en hacer tres cosas antes de empezar”, defiende Carlos Ramos, director de Desarrollo de Negocio deAvalmadrid. Son éstas:

3 pasos antes de invertir dinero en tu negocio terramar

1. Antes de hablar de costes y de gastos, hay que hacer un plan de inversión. ¿”En qué consiste? Se trata de pensar en todo en lo que necesita invertir el emprendedor para poner en marcha su negocio. Es decir, qué instalaciones, qué acondicionamiento… Es tan sencillo como coger un folio en blanco e ir poniendo todas las inversiones necesarias que debe hacer para que el día 1 del mes equis abra la puerta de su negocio. No con cifras a mano alzada sino con presupuestos hechos (debería tener presupuestos de cada partida y uno con la suma de todos). Los emprendedores sólo piensan en los activos no corrientes, es decir, los activos fijos (mesa, ordenadores, hardware, software, furgoneta, etc.) y se olvidan de algo fundamental: el circulante que necesitan para sobrevivir los primeros meses. Es necesario contar con un remanente de tesorería que les permita tener oxígeno al inicio de la actividad”, argumenta.

2. A continuación debes pensar en un plan de financiación de las inversiones necesarias. “Es decir, de dónde voy a sacar el dinero. Y hay dos formas: o lo tienes en el bolsillo ya o lo tienes que pedir. Una y otra se tienen que complementar a la perfección. Y asimismo el plan de inversión y el plan de financiación deben cuadrar, es decir, que el importe debe ser el mismo. No es muy lógico que si tu plan de inversión es de 100.000 y tu plan de financiación es sólo de 40.000, decidas emprender. Hasta que no tengas igualados los dos planes no merece la pena poner en marcha el negocio, porque puede ser una causa de fracaso”, alerta.

3. Una previsión de resultados (de ingresos y gastos) para ver si nos creemos o no el negocio. “Esto es lo que más le cuesta hacer a un emprendedor. Para ello se debe partir desde la coherencia, de prever resultados factibles de conseguir en un momento determinado. Lo mejor es tomar horizontes a corto plazo. Empieza por un mes y pregúntate cuánto vas a poder vender en un mes. Es importante que las previsiones empiecen por las ventas (nuestra previsión de ingresos). Es cierto que para su cálculo hay un fuerte componente de incertidumbre, pero es importante una cifra de venta objetivo”, explica.

¿De dónde sacas los datos para prever las ventas?

“Esa cifra puede salir de dos sitios: bien porque tengo un histórico, ya que he trabajado en el sector y conozco la facturación tipo por día y su extrapolación a los meses y años; o también haciendo un presupuesto base cero. ¿En qué consiste? Veo el mercado, dónde estoy yo, qué parte de la tarta quiero coger y veo qué cantidad o cuantía supone esa tarta que estoy cogiendo del mercado. Por ejemplo, quiero montar una peluquería y quiero saber cuánto voy a facturar en un año. Para ello debe analizar la zona en la que se va a instalar: cómo está la competencia, cuánta gente está entrando para cortar el pelo (20 personas, por ejemplo), cuál es el precio del corte medio (20 euros). Ya tenemos una facturación media de 400 euros al día. Pero nuestra peluquería va a ser de alta gama o de nicho, porque me voy a especializar. Y en ese sentido, qué segmento voy a llevarme y qué facturación voy a tener. En base a eso, obtenemos una facturación diaria, semanal y mensual. Y eso lo multiplicas, en lugar de por 12, por 11 por si hay algún mes más flojo. Ya tenemos una cifra de ventas”, matiza.

¿Para alcanzar esa cifra de ventas en qué costes tengo que incurrir? Principalmente, los costes de mantenimiento y de personal.

“Es importante tener claro que a la hora de calcular una cuenta de resultados de una empresa previsional no se empieza por los costes (¿cuánto me va a costar esto y cuánto necesito vender?), sino por ver primero cuánto prevés vender y en función de eso costeas. Y hay costes fijos y costes variables. El principal problema siempre está en los costes fijos, porque son como losas. Pase lo que pase, vendas o no, los costes fijos siempre llegarán a final de mes. Los costes fijos suponen una salida importante de caja, independientemente de que vendas o no. Dos de los costes fijos clásicos son el alquiler del local y el personal. Hay que intentar no cargar el negocio sobre muchos y grandes costes fijo. Al menos al principio, ya que va a ser muy complicado superar el umbral de rentabilidad”, destaca.

En cambio los costes variables son variables dependiendo del volumen de ventas.

“Una vez que tengo las ventas medias, y he diferenciado los costes fijos y variables, tendré un resultado previsional. Y ese resultado tiene que ser razonable para nosotros, porque si el resultado de ese análisis sale negativo es mejor no dar el salto y volver a analizar nuestros planes, porque ya no sólo no me da para cubrir nuestros costes fijos sino que además no nos da para cubrir una inversión que he hecho. Las previsiones nos tienen que permitir saber si vamos a ser rentables y nos a soportar la inversión que vamos a hacer. Estos datos los podemos extrapolar al año y tendríamos ingreso, gastos y beneficios el primer año“, plantea.

¿El principal fallo?

“Uno de los errores más habituales es lo de iré gastando y gastando y a ver hasta dónde llego. Y ahí te llevas muchas sorpresas. Hay empresas, como las industriales o aquellas que necesitan de mucho personal, en las que los costes fijos son necesarios y muy elevados. Y eso significa que tienes que vender suficiente como para poder cubrir esos costes fijos, y si no consigues eso, tendrás pérdidas. Hay otras empresas en las que la mayoría de costes son variables. También se debe valorar el componente de riesgo: si emprendes en un negocio con más costes fijos, el riesgo es mayor. Si tienes más costes variables, el riesgo es menor. Riesgo y rentabilidad van en el mismo camino: a más riesgo más rentabilidad. Las empresas que tienen más costes fijos, una vez que han cubierto esos costes, van a tener una mayor rentabilidad. Esto es lo que se conoce como apalancarse operativamente. En el momento en el que he llegado al punto muerto, en el momento que he cubierto todos mis costes fijos, a partir de ahí seré más rentable. El problema es no llegar a cubrir esos costes fijos”, dice.

Muchas veces se dice que los mejor es no tener costes fijos… “¡Ojo! Pero si tu vendes lo suficiente como para cubrirlos, eso está muy bien. Porque a partir de cubrirlos, tendrás un mayor beneficio. El problema de los costes fijos es que muchas empresas no los pueden cubrir y caen en pérdidas”, advierte.

“Es importante tener en cuenta que la planificación no es importante sólo antes, sino también después. Una vez llegado el día a día, ¿qué está pasando con lo que había previsto? Si había presupuestado 20.000 euros de costes fijos, ¿por qué ahora tengo 40.000? ¿Por qué al ‘abrir’ la puerta de mi negocio me caen esos 40.000 euros de costes fijos como una losa? Eso me dice que los primeros 40.000 euros de ventas ni los voy a ver, porque serán para cubrir esos costes fijos. Y ahí lo importante es ver cómo podemos pasar determinados costes fijos en variables”, concluye este experto.

Fuente: http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/como-plan-inversion-financiacion-prevision-resultados

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